该宪法所确立的主权在民、三权分立、共和制等原则,为美国在此后两百多年间由小变大、由弱变强提供了制度上的保证, 也为后来许多国家所效仿。

226年后的2013年5月22日，四川成都，蜀汉路龙抄手餐厅，也上演了堪称成都律师界“费城会议”的一幕。

“2013年，中国的法律服务市场竞争非常激烈。成都作为中西部的首位城市，俨然成了‘北上广’知名所、品牌所争相要摄取的香饽饽。外来品牌所在成都纷纷开设分所，对四川律师界的冲击非常大。”在回顾明炬筹划之初的法律行业现状时，四川明炬律师事务所主任王宗旗感慨道。

于是，在成都市司法局的倡议下，由原大家律师事务所主任王宗旗牵头，开始了打造一艘本土律所航母的征程。从2013年3月起，刘范杨张所刘力与费云喆、瑞鑫所颜波、重庆瑞月永华（成都）所张勇、安序所李洪斌与明向阳、海罡所梁开阔、致顺所张晓峰、宗华所胡波、益正所叶江雄、高新志远所范自力、展新所彭慧英、名川所张锋、守诚所龚勇、北京盈科（成都）分所王德波、大家所王宗旗等人经充分讨论，决定出资组建极具本土特色的“航母”型律所。

 海洋浩瀚无穷，风险无处不在。要想拥抱海洋、驶向彼岸，确保不会在航行中途发生倾覆的危险，首先要做的，就是结合这艘船的实际情况，找准方向。而这个方向的寻找，却是王宗旗、刘力等创始人在一步一个脚印的跋涉中、在无数个泛起鱼肚白的凌晨、在无数次互不妥协的争吵中，一字一句角力出的。

“我们一开始设计的就是‘明炬宪法’，也叫《建所大纲》。在正式的更名办公之前，我们的合伙人会议开了28次、筹备组会议开了上百次。每一次开会，最头疼的就是我们如何打造明炬的雏形。明炬在规模化、专业化、品牌化、国际化上如何定位？我们追求的是什么？经过数个月的反复思考，我们的《建所大纲》七易其稿，最终成形。”

 而这份来之不易的《建所大纲》，正是明炬的第一大法宝，是创造明炬在五年内没有一个合伙人退出、是保障明炬五年内从无到有、未来的明炬从大到强的根源之所在。制度建设、明规立矩，即是明炬主体框架的浇铸、规则，是明炬走向辉煌的基石。‍

对于成都律师事务所的发展而言，2012年注定是一个绕不开的年份。这一年，北上广深的律界大鳄，开始陆续抢滩成都市场。一个“狼来了”的故事，开始在成都律师间广为流传。

 至2012年年底，抢滩成都市场的外地律所已有30余家。特别是本土规模所、资深律师的加盟，代表先进律所管理模式、执业理念、创新思维、专业化与品牌优势的国内一流大所，几乎抢占了本省涉外等诉讼和非诉业务中的现代法律服务市场，且发展势头越来越猛，致本土律所和执业律师面临前所未有的巨大挑战和生存危机。

作为明炬所前身，大家律师事务所主任王宗旗当时已担任四川省律师协会副会长，但大家所里的律师人数，也不过20余人。彼时，成都的律师事务所，大多还以中小所的形式存在。以王宗旗等一大批资深律师为代表，由于多年深耕成都市场，他们早已打下了属于自己的一片天地，解决了个人发展。而他们面临的另外一个问题则是，个人吃喝不愁了，律所接下来又该何去何从? 是与时俱进，还是墨守成规？是迎接挑战，还是等待被淘汰？

 鲶鱼效应很快得以凸显。资深律师们深入考察京沪粤先进律所后，观念开始发生了分歧。

此时，对于成都本土中小所来说，自己面前只剩下四条路可走：“一是打造一个大型律所实现专业分工迎接挑战；二是做一个小的精品所，船小好调头；三是奉行‘拿来主义’，直接和京沪粤全国性大所合作；四是改行。”王宗旗认为，“律师业态，已发生了根本性的变化”。

逐渐地，律界大腕们普遍认为，竞争既无法避免，要想直面竞争，那就只有组建更大的本土巨舰，方能抵御未来可能的风暴。

于是，2013年3月，一群成都本土律所的主任、主要合伙人在王宗旗的召集下，几经北上求索南下取经，反复参观学习兄弟所后，又历经数十次的探讨和思维碰撞，不断擦出了理想与希望的火花。他们一致坚信，发展才是硬道理，只有把资源的合理配置高度整合才是律师业发展的必由之路。在着力分析京沪分所与本所在业务类型、客户类型、市场份额、外部环境、收费标准、质量控制、管理模式、分配机制、风险防范、人力资源、律所文化、硬件设施、后台服务、核心竞争力等方面存在的优劣点之后，明炬决定扬长避短，充分发挥本土所在人力资源、人脉资源、办案经验、客户潜力、协调能力、区域化特征、合伙人使命感、执业律师归属感、社会各界认同感等方面的优势，把合伙人作为律所的灵魂，将成败荣辱的重任落在合伙人的肩膀上。明炬打破了传统的行业规律，不再是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的宿命；也不再是青年律师孤军奋战、举步维艰的沉重，而是初出茅庐资历尚浅时有人扶持上马加速成长；事业有成时，相互支持稳步发展；精力不足时，能有人扶助相帮，减缓下滑的幅度。共同办所、共同发展、共护形象、共享成果，明炬以最大限度地平衡合伙人与非合伙人律师及员工的各自利益作为己任。通过资源的优化配置，以“团队服务型”取代“个人服务型”。将律所人员分成投资者团队、管理者团队、生产者团队、后台支持团队，共同对律所的发展和未来负责，并分享律所发展带来的成就与利益，使律所真正成为事业共同体与命运共同体。

以大家为本，这里的大家，既是指作为明炬母体的原四川大家律师事务所，也是指在各自领域均颇有建树的法律大家，更是指每一个明炬人。这是明炬所的建所理念，也是明炬所获得快速稳定发展的关键。

明炬人给人最深的印象是团结。五年的时间，不仅是一个又一个的律所在明炬大家庭中“合”的过程，更是每一位合伙人、每一位明炬律师的价值观、凝聚力及情感走向“人和”的过程。这就是明炬的优势和竞争力所在。志同方能道合，道合方能行远。

正如《明炬诗》所言：

方舟济世事，斯船即是家。

公心聚四海，明炬行天下。‍

在律所管理上，明炬人选择了律师法规定的合伙型组织形式，即明炬由全体合伙人作为投资者、权益的享有者。明炬人深知：律所经营之本在人而非资本，但律所权利、权益又只能以资本确定份额。

明炬创始者通过对现实与理想、法律与情感的剖析，最终选择份额均等的合伙模式。即所有合伙人份额均等，任何人不因其在本所的其他身份、贡献、入伙先后而有所区别。仅仅是因为部分合伙人基于对投资额、合伙人任务完成的顾虑而区别设立了一级合伙人、二级合伙人制度。二级合伙人的权利义务是一级合伙人的二分之一。这一设计在明炬创立之初充分顾及了各类合伙人的实际情况。在明炬设立之后，它又吸引了大批优秀的年轻律师入伙。

合伙人份额制度的设立，逻辑地导出了明炬组织架构、管理模式等治理结构：合伙人大会是明炬所的最高权力机构，所有重大事项（具体由章程和相关制度界定）由合伙人大会决定；合伙人大会下设管委会和监事会，管委会作为合伙人大会决议的执行者和日常事务的管理者，行使日常管理权；监事会代表合伙人对管委会进行监督；实行所主任制度和管委会主任制度，所主任作为明炬所的法定代表人，对内对外代表明炬所，管委会主任作为管委会的召集人和负责人。明炬所的党组织负责人不经合伙人大会选举而直接成为管委会委员。明炬的治理结构确立了合伙人主体地位、管委会集体决策具体事务分工负责、管委会主任对临时性事务的紧急决断、党组织的领导作用、监事会负责监督等机制。

明炬治理模式的确立，是明炬创始者对各自过去的扬弃，对未来明炬的归属，自然而然解决了从众多“山头”到明炬这一个“山头”的问题，解决了明炬管理的道路选择问题。‍

彼时，律所公司制在国内方兴未艾，似有引领方向之势；而提成制，则有律所“万恶之源”一说。重组后的明炬，到底实行公司制还是合伙制？在律师报酬问题上，到底实行薪金制还是提成制或者业绩计点制？这是重组过程中讨论最多的问题。

“在纷繁不断的争议之后，明炬合伙人逐渐形成共识：立足现实，方能面向未来。不直面明炬现有实际情况，不立足于四川律师业的现状，过度的争议，尤其是看似都颇有理由的争议，极有可能让我们的梦想成为空想，让讨论沦为空谈。”作为四川明炬律师事务所创始合伙人之一的李洪斌总结道。

于是，明炬从现实出发，决定内部保留三种律师身份，相应产生三种利益分配机制：其一，合伙人及其团队律师，以合伙人为专业带头人，以专业为纽带逐步形成的专业团队。其二，公共律师，借鉴公司制管理办法，实行考勤考评制、级别工薪制，除负责所内公共案源业务的办理和所内承担的公益性、政府业务的办理，更为其他律师和团队提供有偿服务，在内部实行购买服务制。即由其他律师向公共业务部购买服务，公共业务部的律师服务明码标价。“我们设想，公共律师制将成为律所未来发展的方向，公共律师今后将成为律所业务的主要实施者、承办者。”李洪斌预测。最后一种，即“提成制”律师。必须承认，确实有部分律师喜欢没有太多约束的工作，充分享受律师职业的自由，希望在薪金上与收费挂钩，按比例分配。大家虽不认为这种“提成制”是未来发展的方向，但都清楚律师职业的特点及部分律师的爱好是客观存在的，这也是“提成制”在行业内大行其道的原因。明炬不能无视“提成制”的现实合理性和律师个性化客观需求。因此，明炬选择在适当保留“提成制”的基础上，再根据律师业的发展进行必要的调整。

实践证明，这样的律所内部律师身份安排是正确的。“鞋子合不合适，只有脚知道。”对于律所利益分配模式来说也是这样，没有绝对意义上的最佳方案，适合自己的，才是最好的。‍